Hodnotenie zamestnancov

Hodnotenie zamestnancov umožňuje manažmentu spoločností a súčasne samotným zamestnancom získať spätnú väzbu o pracovnom výkone, výsledkoch práce, ale aj o tom, ako sa pozerá na prácu zo strany zamestnancov, ale najmä zo strany ich zamestnávateľov, a v niektorých prípadoch aj zo strany spolupracovníkov.

Cieľom hodnotenia zamestnancov nie je „iba“ zhodnotiť dosiahnutý výkon zamestnanca, ale predovšetkým motivovať k aktívnemu riešeniu problémov, k rozvoju svojich schopností a zručností, a tým aj k spoločnému uzavretiu dohody o pracovných cieľoch. To všetko v konečnom dôsledku vedie k dosahovaniu cieľov celej firmy.

Čo všetko skrýva pojem pracovný výkon?

Domnievať sa, že za pracovným výkonom stoja iba výsledky práce, by bolo veľmi krátkozraké. Súčasťou pracovného výkonu je totiž aj správanie zamestnanca, a to v pracovnej aj sociálnej oblasti, jeho osobnosť, charakteristiky zručností, potrieb a hodnotová orientácia. V skratke povedané, ide nielen o množstvo a kvalitu vykonanej práce, ale aj o ochotu, prístup k práci, pracovné správanie, fluktuácia, absencie a pod.

Je potrebné uvedomiť si, že pracovný výkon je premenlivou veličinou, ktorá sa však dá vcelku dobre riadiť, ak manažment zvolí správne nástroje. Pre lepšie porozumenie si ujasníme rozdiel medzi hodnotením pracovného výkonu a riadením pracovného výkonu:

HODNOTENIE VÝKONU

• Formálne posúdenie pracovníkov ich manažérmi v súvislosti s pravidelnými stretnutiami
• Umožňuje spätný pohľad na to ako zamestnanec pracoval
• Zameriava sa viac na minulosť

RIADENIE VÝKONU

• Založený na rovnoprávnej participácii obidvoch strán
• Vyjasňujú sa vzájomné očakávania
• Zameriava sa na budúcnosť

Formálne versus neformálne hodnotenie zamestnancov

V praxi rozlišujeme dva základné druhy hodnotenia:

• Formálne hodnotenie
• Neformálne hodnotenie

Formálne hodnotenie slúži k zhodnoteniu a dokumentácii výkonu zamestnanca za uplynulé obdobie, spravidla na ročnej báze, ale stretneme sa aj s hodnotením po 6 mesiacoch, stanoveniu nových cieľov, určeniu hlavných rozvojových potrieb zamestnanca, nastavenia podpory a motivácie, k stanoveniu kariérneho plánu a samozrejme k určeniu výšky odmeny. Cieľom nie je zamestnanca „trestať“, ale pomôcť mu, aby dosahoval požadovaný výkon, povzbudiť ho, v prípade nedostatočného výkonu definovať, čoho by sa mal do budúcna vyvarovať.

Neformálne hodnotenie  by malo byť relatívne časté, resp. malo by ísť o súčasť každodennej interakcie medzi zamestnancom a jeho nadriadeným. Zmyslom toho hodnotenia je bezprostredné poskytnutie spätnej väzby zamestnancovi po odvedení výkonu. V praxi si to môžeme predstaviť, napr. ako zhodnotenie schôdzky s klientom, ktorého sa zúčastnil obchodník a aj jeho nadriadený (napr. team leader, obchodný riaditeľ a pod.).

Čo teda hodnotiť?

Každého zamestnanca by sme mali hodnotiť v troch oblastiach: vstup – proces – výstup.

V rámci hodnotenia vstupu hodnotíme všetko, čo zamestnanec do svojej práce prináša, tzn. svoje predpoklady k danej práci, skúsenosti, doterajšiu prax, kompetencie, ale aj nadšenie pre danú činnosť.

Pri hodnotení procesu sa pozeráme na prístup zamestnanca k danej práci alebo úlohe. Zohľadníme faktory ako sú aktivita, spoľahlivosť, kreativita, ambície zamestnanca a čohokoľvek ďalšieho, čo ovplyvňuje jeho produktivitu práce.

Hodnotenie výstupu je možné popísať ako celkový výsledok a výkon zamestnancovej práce. Táto oblasť je spravidla najlepšie merateľná, či už konkrétnymi číslami alebo napr. hodnotou výstupu.

Tieto tri uvedené oblasti sú rovnako dôležité a je potrebné brať ich do úvahy všetky, aby sme mohli urobiť komplexné zhodnotenie zamestnanca. Prečo? Pretože zamestnanec, ktorý má všetky predpoklady na splnenie svojej úlohy a je do činnosti maximálne vtiahnutý, nemusí mať perfektné výsledky. Naproti tomu zamestnanec so skvelými výsledkami k nim môže dôjsť zvláštnym správaním, ktoré demotivuje ostatných zamestnancov.

Ako nastaviť proces formálneho hodnotenia?

Vo veľkých firmách garantujú proces hodnotenia zamestnancov personalisti – špecialisti. V menších firmách sa často hodnotenie zamestnancov nerealizuje vôbec, pokiaľ áno, garantom je sám majiteľ/konateľ spoločnosti. Ako teda efektívne nastaviť proces hodnotenia?

Predstavte si menšiu firmu s cca 30 zamestnancami. Takáto firma spravidla nedisponuje vlastným personálnym odborníkom, ktorý by garantoval proces hodnotenia zamestnancov. Kompetentná osoba (majiteľ alebo konateľ spoločnosti) by si mala priebežne zaznamenávať informácie o pracovnom výkone všetkých svojich zamestnancov. Tie získa pozorovaním zamestnancov pri práci, sledovaním ich postupov a výsledkov ich práce, vrátane ich správania. Podmienkou je poctivé priebežné zaznamenávanie, pretože inak by sa mohlo ľahko stať, že bude sa hodnotiť ich posledný pracovný výkon, či už v pozitívnom alebo negatívnom svetle.

Súčasne je vhodné stanoviť si metódu  akú bude pri hodnotené používať. To záleží na mnohých faktoroch – veľkosť organizácie, sektoru (súkromný, štátny, neziskový), odboru podnikania (výroba, služby, obchod), na firemnej kultúre a aj na stupni zrelosti, ktorá umožní alebo neumožní pracovať so sofistikovanými metódami hodnotenia. V odbornej literatúre nájdete množstvo metód, ktoré je vhodné použiť v rôznych spoločnostiach.

Po celkovom vyhodnotení zamestnanca a jeho činnosti nasleduje rozhovor s hodnoteným zamestnanom, kde mu nariadený oznámi výsledky hodnotenia a rozhodnutia, ktoré z neho vyplývajú – o výške odmien, úprave osobného ohodnotenia, dohode o ďalšom vzdelávaní a pod. Nasleduje tiež hľadanie spôsobu riešenia prípadných problémov. Táto fáza je zásadná a odráža sa na pracovnom výkone zamestnanca a jeho motivácii k ďalšej práci.

Výstupy z hodnotenia zamestnancov a ako s nimi pracovať

Pokiaľ nemá byť hodnotenie zamestnancov iba „proforma“, je dôležité so získanými výsledkami pracovať. Primárne by sa hodnotenie zamestnancov malo odraziť v ich odmeňovaní, a to nielen v jednorazovom, ale z dôvodu motivácie aj v tom dlhodobom. Pokiaľ zamestnanec odvádza dlhodobo nadštandardné výkony, rozhodne je pre neho viac motivujúce zvýšenie mzdy než jednorazová odmena. Hodnotenie môže mať dopad aj na benefity, ktoré spoločnosť zamestnancovi poskytuje.

Ďalšou oblasťou, kde by sa mali výsledky hodnotenia premietnuť sú plány vzdelávania. Vďaka vzdelávaniu totiž môžete odstrániť nedostatky a rôzne prekážky v dosahovaniu požadovaného výkonu.

Nedá sa obísť ani prípadné kariérne plánovanie, ktoré umožní „kvalitným“ zamestnancom kariérny postup a firme zaistí viesť plán nasledovníctva, napr. pre prípad odchodu vedúceho zamestnanca do dôchodku.

Kompetenčný model

Množstvo organizácií a firiem najrôznejších veľkostí v posledných rokoch zavádza viac či menej sofistikované kompetenčné modely. Jednotlivé kompetencie je možné si predstaviť ako súbor určitých predpokladov k určitej činnosti.

Jednotlivé kompetencie zamestnancov môžeme prakticky rozriediť do troch veľkých skupín:

• kompetencie riešenia problémov,
• interpersonálne kompetencie,
• kompetencie seberiadenia.

Počet kompetencií v jednotlivých modeloch, ich hodnotové vyjadrenie a pomerné zastúpenie vyššie uvedených skupín závisí na mnohých faktoroch.

Nastavenie kompetenčného modelu nie je žiadna veda, ale pre osoby, ktoré sa touto problematikou nezaoberajú, sa oplatí prenechať jeho vytvorenie a nastavenie špecialistovi. Každopádne, investícia do kompenzačného modelu vám umožní získať manažérsky nástroj, vďaka ktorému pokryje celý „životný cyklus zamestnancov“ od náboru, cez jeho rozvoj až po odchod z firmy.

Ako zostaviť mzdu?

Mzdový systém by mal zaistiť účelnú diferenciáciu miezd jednotlivých zamestnancov podľa obtiažnosti práce a vôbec celkových nárokov na zamestnancov, súčasne by mal priviesť do spoločnosti kvalitných záujemcov o zamestnancov, motivovať a stabilizovať existujúcich zamestnancov, ktorí podávajú uspokojivé pracovné výkony a tých, ktorí majú rezervy, motivovať k efektívnejším pracovným výsledkom.

Aká je teda štrukrúra mzdy?

Pevnú – fixnú zložku  predstavuje tzv. základná mzda – ročná, mesačná, týždenná alebo hodinová sadzba, alebo úkolová mzda.

Pohyblivú zložku mzdy tvoria najrôznejšie odmeny, prémie, príplatky či provízie.

Často sa diskutuje o tom, aký je ideálny pomer medzi týmito jednotlivými zložkami. Všeobecne je možné povedať, že čím vyššie postavenie zamestnanca, tým vyšší je podiel variabilnej zložky:

• pri vyšších manažérskych pozíciách je optimálne, ak tvorí variabilná zložka mzdy 30-50% celkovej ročnej odmeny s tým, že sú zohľadňované celofiremné výsledky, výsledky riadeného úseku, ale aj výsledky individuálne,
• pri stredných manažérskych pozíciách (napr. majster vo výrobe) je optimálne, ak tvorí variabilná zložka 20-30% celkovej ročnej odmeny s tým, že sú opäť zohľadňované výsledky firmy, výsledky riadeného úseku a výsledky individuálne
• pri základných výrobných pozíciách a pre administratívnych pracovníkov sa odporúča stanoviť variabilnú zložku mzdy vo výške 10-20% celkovej ročnej odmeny s tým, že sú zohľadňované individuálne výsledky a výsledky spoločnosti.

Záverom

Hodnotenie zamestnancov predstavuje efektívny nástroj pre riadenie výkonu zamestnancov. Veľmi úzko súvisí s motiváciou zamestnancov a ich ďalším profesionálnym rozvojom. Bolo by obrovskou chybou, keby zamestnanci nemali spätnú väzbu od svojho nariadeného na svoju prácu, či pracovný výkon. Správne nastavený systém hodnotenia im totiž poskytuje toľko potrebnú spätnú väzbu a ukazuje smer, ktorým sa majú vydať, aby dosiahli lepšie pracovné výsledky. Nadriadeným  hodnotenie do rúk vkladá účinný nástroj smerujúci k efektívnejšiemu vedeniu a riadeniu.

Podstatou hodnotenia je hodnotiaci rozhovor medzi zamestnancom a nadriadeným. Rozhodne by malo ísť o konštruktívny dialóg, nie o deštruktívnu jednostrannú kritiku. Výsledky, resp. výstupy hodnotenia potom musia byť zohľadnené v ďalších plánoch spoločnosti, bez toho by celé hodnotenie zamestnancov nemalo zmysel.

S personálnou evidenciou vrátane informácií o hodnotení a odmenou zamestnanca vám pomôže mzdový a personálny systém v rámci účtovného programu Money S3.

Autorom článku je Ing. Katarína Serinová